İş Hayatında Stressizlik mi Yoksa Yeteri Kadar Stres mi?

Merhaba. Bu yazıda ele almak istediğim konu, 1908 yılında Robert Yerkes ve John Dillingham Dodson tarafından ortaya konulan Yerkes–Dodson Yasası.

Günlük hayatımızda sıkça hissettiğimiz ama çoğu zaman adını koyamadığımız bir dengeyi anlatıyor bu yasa. Nedir bu denge?

Performansımız ne tamamen rahat olduğumuzda ne de aşırı baskı altında olduğumuzda zirveye ulaşıyor. Asıl farkı yaratan şey ise tam kararında bir uyarılma düzeyi yani bizi harekete geçiren ama bunaltmayan o ince çizgi.

Yerkes-Dodson Yasası genellikle aşağıda yer alan grafikte gördüğümüz gibi "Ters U" grafiği ile gösterilir. Bu grafiğe göre performansın üç aşaması vardır. Birinci aşama başlangıç yani "Düşük Uyarılma (Sıkılma/Gevşeklik)" Bir konu özelinde eğer hiç stres veya heyecan yoksa, uykulu ve dikkatsiz oluruz. Motivasyonumuz düşüktür, bu yüzden performans da düşüktür. Örneğin çok basit ve rutin bir veri girişi yaparken hata payının artıyor olması düşük uyarılma seviyesinden kaynaklıdır. İkinci aşama ise "Optimal Uyarılma diğer adıyla Zirve Performans". En tatlı nokta burasıdır. Hafif bir baskı bizi odaklar, enerjimizi artırır ve dikkatimizi keskinleştirir. Sporcuların veya sahneye çıkanların en iyi performansını sergilediği anı ifade eder. Ne durumdan keyif alamayacak kadar stresli ne de umursama seviyesini düşerek kadar boşvermişlik içerir. Son olarak "Yüksek Uyarılma" başka bir deyişle anksiyete/panik durumu. Stres seviyesi optimal noktayı aştığında, bir başka yazımda değindiğim amigdala kontrolü ele almaya başlar. Panik, korku ve aşırı kaygı nedeniyle performans hızla çöküşe geçer. Hata yapmamaya çalışırken ard arda hata yapıyor olmak buna güzel bir örnektir.

Gözden kaçırmak istemediğim bir diğer nokta ise yine yukarıdaki grafikte göreceğimiz mavi ve kırmızı çizgiler ile gösterilen zor ve basit görevlerin yasanın içindeki yeri. Yasa, her iş için aynı seviyede stresin iyi olmadığını da ekler. Grafikte gördüğümüz gibi işin zorluğuna göre eğrinin kaydığını görüyoruz:

• Basit veya Alışılmış İşler: Fotokopi çekmek, bildiğin bir rotada araba sürmek gibi işlerde uyarılma düzeyinin biraz daha yüksek olması performansı artırabilir; çünkü bu işler sıkıcıdır ve odaklanmak için dışsal bir baskıya ihtiyaç duyarız. Tekrarlamaktan kaynaklı bildiğimiz yanılsaması ile gaflete düşebiliriz.

• Karmaşık veya Yeni İşler: Zorlu bir sözleşme müzakeresi, yeni bir yazılım öğrenmek veya daha önce içinde bulunmadığın bir ortamda basit bile olsa bir şeyler yapıyorken uyarılma düzeyinin düşük olması daha iyidir. Zaten zihinsel olarak zorlandığımız için ekstra stres bizi hemen "çöküş" bölgesine iter. Yetersiz hissettirirken baskı kaynaklı sağlıklı düşünmemizi engelleyebilir.

Liderlik ve yönetim açısından bu konuyu ele alırsak neler söyleyebiliriz?

İlk olarak "Kişisel Farkındalık" noktasına değinmek istiyorum. Önemli bir rapor hazırlarken hissettiğimiz o "hafif gerginlik" aslında bizim dostumuzdur; bizi uyanık tutar. Ancak bu gerginlik el titremesine veya zihin bulanıklığına dönüştüğünde, daha önce konuştuğumuz 6 saniye kuralı ile uyarılma seviyemizi tekrar "optimal" bölgeye çekmemiz gerekir.

Ardından en kritik konulardan biri olan "Ekip Yönetimi" ile devam edelim. Ekibindeki birine çok fazla baskı yaparsan yani yüksek uyarılmaya sebep olursan; o ekip hata yapmaya başlar ve kilitlenir. Tam tersi senaryoda ise hiç sorumluluk veya termin tarihi vermezsen yani düşük uyarılma seviyesinde kalırsan işler yavaşlar. Buradan iyi bir ekip lideri yeteri kadar stresi ekibine verecek bir okuma yapmalı yorumunu yapabiliriz.

Literatürde "Termostat Liderlik" olarak geçen bu durum şunu ifade eder: "İyi bir lider, ekibinin üzerindeki stres ve baskı seviyesini bir termostat gibi sürekli ayarlar." Endüstri mühendisi perspektifiyle bakarsak; bu durum, sistemin verimliliğini maksimize etmek için girdileri (uyarılma/stres) optimize etme sanatıdır.

Liderin "Yerkes-Dodson" Okuması Nasıl Olmalı?

Bir lider olarak ekibi gözlemlerken şu üç bölgeyi teşhis edebilmeliyiz:

1. Konfor Alanı (Düşük Uyarılma)

• Belirtiler: İşler rutine bağlamış, heyecan yok, ekip üyeleri düşük enerjiyle çalışıyor, hatalar "dikkatsizlikten" kaynaklanıyor.

• Liderin Müdahalesi: Stresi yani uyarılmayı artırmalıdır.

  • Nasıl? 

    Yeni ve zorlayıcı hedefler koyarak, sorumluluk alanlarını genişleterek veya "Deadline"ları biraz daha öne çekerek.

2. Zirve Performans/Akış (Optimal Uyarılma)

• Belirtiler: Ekip odaklanmış durumda, zamanın nasıl geçtiğini anlamıyorlar, iş birliği yüksek.

• Liderin Müdahalesi: Sistemi korumalıdır.

  • Nasıl? 

    Ekibi gereksiz toplantılarla veya dışsal bürokratik engellerle bölmeyerek. "Akış" halini bozacak her türlü paraziti temizleyerek.

3. Tükenmişlik/Panik Bölgesi (Yüksek Uyarılma)

• Belirtiler: Agresif tepkiler, kilitlenip kalma (analiz felci), basit kararları bile verememe, fiziksel yorgunluk emareleri.

• Liderin Müdahalesi: Stresi düşürmelidir.

  • Nasıl? 

    Görevleri önceliklendirerek (neyin önemli olmadığını söyleyerek), destek teklif ederek veya ekibe "güvenli bir alan" sağlayarak psikolojik güven oluşturmak.

Sonuç olarak, performansın anahtarı daha fazla baskı ya da tamamen rahatlık değil; tam da bu ikisinin arasındaki o hassas dengeyi bulabilmekte gizli. Hem bireysel hem de ekipler olarak düşünürsek sürdürülebilir yüksek performans, doğru uyarılma seviyesini bilinçli şekilde yönetebilmekten geçiyor. Dengeli ve yerinde stresli günlere!